Entscheidende Begriffe unter der Lupe.

Diese Wörter und Begriffe sind untrennbar mit dem Entscheiden verbunden.

„Der einsame Entscheider“, der „Hero“! Was waren das noch für tolle Zeiten, als die Entscheidungen den einzelnen Personen und damit meistens der Chefetage zugeschrieben werden konnten. Als Mitarbeiter ließ sich trefflich über deren gute und schlechte Entscheidungen reden und die Verantwortung nach oben delegieren. Heute ahnen wir, dass das nicht mehr reicht. Die Mitverantwortung an meinem Arbeitsplatz wird immer wichtiger. Das bedeutet jedoch auch, dass gerade bei unternehmerischen Entscheidungen der Alleingang der Unternehmer nach wie vor angesagt sein kann.

Ambivalenz: Sich nicht zwischen als gleichwertig erachteten Alternativen entscheiden können mit dem Gefühl der Zerrissenheit. Buridans Esel ist zum Symbol dafür geworden: Er verhungert zwischen zwei Heuhaufen, weil er sich für keinen der beiden entscheiden kann. Auch bekannt unter dem Begriff Dilemma. Dilemmata sind alle Formen des unentschiedenen “Entweder-oder”. Entweder weiß oder schwarz, entweder links oder rechts. Das Tetralemma erweitert das Denken und die Handlungsoptionen um ein “Sowohl-als-auch”.

Über Bauchentscheidungen allein zu reden oder schreiben, bzw. ihre Wirksamkeit besonders hervorzuheben, ist neuerdings populär. Die Trennung “Bauch – Kopf” ist sehr fragwürdig. Sie entspricht nicht der Wirklichkeit des Entscheidens (weder von Personen noch Organisationen). Deshalb ist sie genauso irreführend wie die jahrzehntelang geübte Betonung von “Rational Choice”, wie sie in der klassischen BWL immer noch erfolgt.

Face Reality nimmt im Prozess des Entscheidens eine Schlüsselrolle ein. Wie in jedem Prozess sind die Anfänge auch im Entscheiden besonders prägend für den weiteren Verlauf. Unangenehm, aber wahr: Wer sich nicht der Wirklichkeit und anderen Perspektiven der Wahrnehmung der Wirklichkeit stellt, hat von Anfang an ziemlich schlechte Karten, erfolgreich zu sein. Deshalb: Je früher desto besser, wenn eine nachhaltig gute Entscheidung notwendig ist.

Fehlerkultur: Die Art und Weise, wie mit Fehlern und Scheitern umgegangen wird, welche Konsequenzen daraus gezogen werden, prägt das Entscheiden und damit den Umgang mit Risiken in der Organisation enorm. Dürfen Fehler passieren, werden sie als Chance für künftiges Lernen gesehen? Oder werden aus Angst vor negativen Konsequenzen Fehler eher geleugnet, verheimlicht, verborgen, um sich zu schützen? Konzentriert sich die Organisation auf Schuldzuweisungen, statt die Fehlerursachen zu beseitigen? Sicher ist: eine „gute“ Fehler- und neugierige Lernkultur machen das Entscheiden in der Organisation viel leichter und schneller.

Friedhof der Entscheidungsvorlagen: Wer kennt sie nicht, die aufwendig und kostenintensiv erstellten Entscheidungsvorlagen für hochrangige Gremien der Organisation, die sang- und klanglos zu den Akten gelegt werden? Es würde sich lohnen, sie dem Feedbackvorgang im Entscheidungsprozess zur Verfügung zu stellen, anstatt sie unbeachtet zu beerdigen. Der offene und unverstellte Blick auf den Prozess und das Ergebnis der Entscheidung macht aus Fehlern Lernchancen.

Funktionen und Rollen sind nützliche Unterscheidungen beim Entscheiden und Verantworten in Organisationen. Die vier Funktionen „Leitung, Verhandlung, Mitgliedschaft und Beratung“ definieren je ganz eigene Verantwortlichkeiten. Der Leiter einer Organisation z.B. trägt die Verantwortung für das Entscheiden seiner Organisation, ob er nun selbst entscheidet oder nicht. Ein Team-Mitglied verantwortet „nur“ seine eigenen Entscheidungen. Im Unterschied dazu gibt es ganz viele Rollen, die das Verhalten beim Entscheiden beschreiben. Die Entscheider, Entscheidungsvorbereiter, Umsetzer, Querdenker, Opponenten, Zustimmer etc. erzeugen eine Fülle an nützlichen Rollen beim Prozess des Entscheidens.

Entscheiden stellt die wirksamste und ehrlichste Art und Weise dar, die hohe Komplexität der Umwelt zu reduzieren. Es reduziert die vielen potenziellen Möglichkeiten auf das, was real getan und umgesetzt werden wird.

Wann ist Kreativität beim Entscheiden angesagt? Immer dann, wenn das routinierte Entscheiden nicht mehr ausreicht. Also insbesondere bei komplexen und risikoreichen Entscheidungssituationen. Dann gilt es Zeit, Kraft und Arbeit in kreative Ansätze zu investieren, Lernschleifen einzuplanen und einzubauen. Diszipliniertes Feedback, versehen mit Systematik und den notwendigen Prozessiterationen, zu nutzen, ist dabei die Methode der Wahl. Die Innovative Organisation wird’s Ihnen danken.

Im Land der Suche lassen sich die Alternativen entdecken, auf Herz und Nieren überprüfen, gegeneinander abwägen und bewerten. Man staunt, wie viele sichtbar werden, wenn man sie sehen will und sich ohne vorgefasste Meinung darauf fokussiert. Dies gelingt umso besser, je mehr Blickwinkel, Standpunkte, Hoffnungen, Befürchtungen, Ängste, Zuversicht etc. in diesen Suchprozess auf dem Weg zum Beschluss einfließen.

Lust am Entscheiden: Entscheiden ist schön. Entscheiden ist Gestalten. Entscheiden macht Spaß, es ist zutiefst menschlich. Sich bewusster, regelmäßiger und durch Üben immer professioneller mit Entscheiden zu beschäftigen, steigert das Niveau der Arbeits- und Lebensfreude – auch und insbesondere in Organisationen. Entscheiden ist ein Lebenselixier, das Sicherheit und Gelassenheit gibt – ohne unerwünschte Nebenwirkungen!

Ohnmacht ist als Gefühl in Organisationen häufig anzutreffen und tritt gemeinsam mit der Machtausübung als ihre Schwester auf. Je stärker sich die Betroffenen auf ihre realen Möglichkeiten und Optionen besinnen, die sie trotz aller Machtausübung anderer haben, umso eher sind diese einschränkenden Gefühle überwindbar.

Partizipation: Eine Kultur und Praxis des Mitentscheidens ist die glaubwürdigste und ultimative Form von und die fortgesetzte Stimulanz für Interesse, Motivation, Engagement und Entwicklung der Mitarbeiter. Und mehr noch: Trotz oder gerade wegen aller aktuell weltweit zu beobachtenden Rückfälle in autokratische Führungs-/Regierungsformen sind wir überzeugt, dass der Kultur und Praxis des Mitentscheidens die Zukunft gehört. Und noch mehr: Sie mag sogar ein zentral wichtiger Wettbewerbsvorteil Europas im globalen Wettbewerb sein bzw. werden.

Quick-Fix; Shit-Back-Garantie: Die meisten Entscheider kennen das: Wir denken, die Sachlage ist klar, die beste oder naheliegende Möglichkeit ist schnell gefunden. Wir entscheiden fix, was und wie es gemacht wird. Wunderbar – abgehakt. Das geht gut, wenn das Thema eingegrenzt und einfach ist, wenn es nur geringe Auswirkungen auf anderes und andere in der Organisation hat. Bei komplexen Entscheidungen mit hohem Risiko und vielen Beteiligten wie Betroffenen ist der Quick-Fix jedoch der schnurgerade Weg zur Shit-Back-Garantie. Oftmals wird das erst am Widerstand und der Ressourcenverschwendung in der Umsetzung gemerkt.

Risikokompetenz ist die Fähigkeit, auch mit Situationen umzugehen, in denen nicht alle Risiken bekannt sind und berechnet werden können.“ (Gerd Gigerenzer) In unserem Sprachgebrauch ist es üblich, Risiko mit Gefahr gleichzusetzen. Aber jedes Risiko hat auch eine Chancenseite. Deshalb behandeln wir den Begriff des Risikos janusköpfig: Risiko = Chance und Gefahr. Risiken sind nämlich eine Frage des Standpunkts, sie sind nicht objektiv. Von den einen werden sie als etwas Gefährliches bzw. Bedrohliches betrachtet, von anderen dagegen in der Hauptsache als Chance bzw. Gelegenheit.

Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better. (Samuel Beckett) Tragisch wird das Scheitern nur, wenn man es leugnet: Auf diese Weise lernt man nichts daraus. Ebenso wenig kann man die große Erleichterung nach dem Sich-Eingestehen des Scheiterns erleben und genießen. Das Leugnen des Scheiterns oder der Fehleinschätzung versperrt gute neue und andere Wege.

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Entscheidende Begriffe unter der Lupe.

Diese Wörter und Begriffe sind untrennbar mit dem Entscheiden verbunden.

„Der einsame Entscheider“, der „Hero“! Was waren das noch für tolle Zeiten, als die Entscheidungen den einzelnen Personen und damit meistens der Chefetage zugeschrieben werden konnten. Als Mitarbeiter ließ sich trefflich über deren gute und schlechte Entscheidungen reden und die Verantwortung nach oben delegieren. Heute ahnen wir, dass das nicht mehr reicht. Die Mitverantwortung an meinem Arbeitsplatz wird immer wichtiger. Das bedeutet jedoch auch, dass gerade bei unternehmerischen Entscheidungen der Alleingang der Unternehmer nach wie vor angesagt sein kann.

Ambivalenz: Sich nicht zwischen als gleichwertig erachteten Alternativen entscheiden können mit dem Gefühl der Zerrissenheit. Buridans Esel ist zum Symbol dafür geworden: Er verhungert zwischen zwei Heuhaufen, weil er sich für keinen der beiden entscheiden kann. Auch bekannt unter dem Begriff Dilemma. Dilemmata sind alle Formen des unentschiedenen “Entweder-oder”. Entweder weiß oder schwarz, entweder links oder rechts. Das Tetralemma erweitert das Denken und die Handlungsoptionen um ein “Sowohl-als-auch”.

Über Bauchentscheidungen allein zu reden oder schreiben, bzw. ihre Wirksamkeit besonders hervorzuheben, ist neuerdings populär. Die Trennung “Bauch – Kopf” ist sehr fragwürdig. Sie entspricht nicht der Wirklichkeit des Entscheidens (weder von Personen noch Organisationen). Deshalb ist sie genauso irreführend wie die jahrzehntelang geübte Betonung von “Rational Choice”, wie sie in der klassischen BWL immer noch erfolgt.

Face Reality nimmt im Prozess des Entscheidens eine Schlüsselrolle ein. Wie in jedem Prozess sind die Anfänge auch im Entscheiden besonders prägend für den weiteren Verlauf. Unangenehm, aber wahr: Wer sich nicht der Wirklichkeit und anderen Perspektiven der Wahrnehmung der Wirklichkeit stellt, hat von Anfang an ziemlich schlechte Karten, erfolgreich zu sein. Deshalb: Je früher desto besser, wenn eine nachhaltig gute Entscheidung notwendig ist.

Fehlerkultur: Die Art und Weise, wie mit Fehlern und Scheitern umgegangen wird, welche Konsequenzen daraus gezogen werden, prägt das Entscheiden und damit den Umgang mit Risiken in der Organisation enorm. Dürfen Fehler passieren, werden sie als Chance für künftiges Lernen gesehen? Oder werden aus Angst vor negativen Konsequenzen Fehler eher geleugnet, verheimlicht, verborgen, um sich zu schützen? Konzentriert sich die Organisation auf Schuldzuweisungen, statt die Fehlerursachen zu beseitigen? Sicher ist: eine „gute“ Fehler- und neugierige Lernkultur machen das Entscheiden in der Organisation viel leichter und schneller.

Friedhof der Entscheidungsvorlagen: Wer kennt sie nicht, die aufwendig und kostenintensiv erstellten Entscheidungsvorlagen für hochrangige Gremien der Organisation, die sang- und klanglos zu den Akten gelegt werden? Es würde sich lohnen, sie dem Feedbackvorgang im Entscheidungsprozess zur Verfügung zu stellen, anstatt sie unbeachtet zu beerdigen. Der offene und unverstellte Blick auf den Prozess und das Ergebnis der Entscheidung macht aus Fehlern Lernchancen.

Funktionen und Rollen sind nützliche Unterscheidungen beim Entscheiden und Verantworten in Organisationen. Die vier Funktionen „Leitung, Verhandlung, Mitgliedschaft und Beratung“ definieren je ganz eigene Verantwortlichkeiten. Der Leiter einer Organisation z.B. trägt die Verantwortung für das Entscheiden seiner Organisation, ob er nun selbst entscheidet oder nicht. Ein Team-Mitglied verantwortet „nur“ seine eigenen Entscheidungen. Im Unterschied dazu gibt es ganz viele Rollen, die das Verhalten beim Entscheiden beschreiben. Die Entscheider, Entscheidungsvorbereiter, Umsetzer, Querdenker, Opponenten, Zustimmer etc. erzeugen eine Fülle an nützlichen Rollen beim Prozess des Entscheidens.

Entscheiden stellt die wirksamste und ehrlichste Art und Weise dar, die hohe Komplexität der Umwelt zu reduzieren. Es reduziert die vielen potenziellen Möglichkeiten auf das, was real getan und umgesetzt werden wird.

Wann ist Kreativität beim Entscheiden angesagt? Immer dann, wenn das routinierte Entscheiden nicht mehr ausreicht. Also insbesondere bei komplexen und risikoreichen Entscheidungssituationen. Dann gilt es Zeit, Kraft und Arbeit in kreative Ansätze zu investieren, Lernschleifen einzuplanen und einzubauen. Diszipliniertes Feedback, versehen mit Systematik und den notwendigen Prozessiterationen, zu nutzen, ist dabei die Methode der Wahl. Die Innovative Organisation wird’s Ihnen danken.

Im Land der Suche lassen sich die Alternativen entdecken, auf Herz und Nieren überprüfen, gegeneinander abwägen und bewerten. Man staunt, wie viele sichtbar werden, wenn man sie sehen will und sich ohne vorgefasste Meinung darauf fokussiert. Dies gelingt umso besser, je mehr Blickwinkel, Standpunkte, Hoffnungen, Befürchtungen, Ängste, Zuversicht etc. in diesen Suchprozess auf dem Weg zum Beschluss einfließen.

Lust am Entscheiden: Entscheiden ist schön. Entscheiden ist Gestalten. Entscheiden macht Spaß, es ist zutiefst menschlich. Sich bewusster, regelmäßiger und durch Üben immer professioneller mit Entscheiden zu beschäftigen, steigert das Niveau der Arbeits- und Lebensfreude – auch und insbesondere in Organisationen. Entscheiden ist ein Lebenselixier, das Sicherheit und Gelassenheit gibt – ohne unerwünschte Nebenwirkungen!

Ohnmacht ist als Gefühl in Organisationen häufig anzutreffen und tritt gemeinsam mit der Machtausübung als ihre Schwester auf. Je stärker sich die Betroffenen auf ihre realen Möglichkeiten und Optionen besinnen, die sie trotz aller Machtausübung anderer haben, umso eher sind diese einschränkenden Gefühle überwindbar.

Partizipation: Eine Kultur und Praxis des Mitentscheidens ist die glaubwürdigste und ultimative Form von und die fortgesetzte Stimulanz für Interesse, Motivation, Engagement und Entwicklung der Mitarbeiter. Und mehr noch: Trotz oder gerade wegen aller aktuell weltweit zu beobachtenden Rückfälle in autokratische Führungs-/Regierungsformen sind wir überzeugt, dass der Kultur und Praxis des Mitentscheidens die Zukunft gehört. Und noch mehr: Sie mag sogar ein zentral wichtiger Wettbewerbsvorteil Europas im globalen Wettbewerb sein bzw. werden.

Quick-Fix; Shit-Back-Garantie: Die meisten Entscheider kennen das: Wir denken, die Sachlage ist klar, die beste oder naheliegende Möglichkeit ist schnell gefunden. Wir entscheiden fix, was und wie es gemacht wird. Wunderbar – abgehakt. Das geht gut, wenn das Thema eingegrenzt und einfach ist, wenn es nur geringe Auswirkungen auf anderes und andere in der Organisation hat. Bei komplexen Entscheidungen mit hohem Risiko und vielen Beteiligten wie Betroffenen ist der Quick-Fix jedoch der schnurgerade Weg zur Shit-Back-Garantie. Oftmals wird das erst am Widerstand und der Ressourcenverschwendung in der Umsetzung gemerkt.

Risikokompetenz ist die Fähigkeit, auch mit Situationen umzugehen, in denen nicht alle Risiken bekannt sind und berechnet werden können.“ (Gerd Gigerenzer) In unserem Sprachgebrauch ist es üblich, Risiko mit Gefahr gleichzusetzen. Aber jedes Risiko hat auch eine Chancenseite. Deshalb behandeln wir den Begriff des Risikos janusköpfig: Risiko = Chance und Gefahr. Risiken sind nämlich eine Frage des Standpunkts, sie sind nicht objektiv. Von den einen werden sie als etwas Gefährliches bzw. Bedrohliches betrachtet, von anderen dagegen in der Hauptsache als Chance bzw. Gelegenheit.

Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better. (Samuel Beckett) Tragisch wird das Scheitern nur, wenn man es leugnet: Auf diese Weise lernt man nichts daraus. Ebenso wenig kann man die große Erleichterung nach dem Sich-Eingestehen des Scheiterns erleben und genießen. Das Leugnen des Scheiterns oder der Fehleinschätzung versperrt gute neue und andere Wege.

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Entscheidende Begriffe unter der Lupe.

Diese Wörter und Begriffe sind untrennbar mit dem Entscheiden verbunden.

„Der einsame Entscheider“, der „Hero“! Was waren das noch für tolle Zeiten, als die Entscheidungen den einzelnen Personen und damit meistens der Chefetage zugeschrieben werden konnten. Als Mitarbeiter ließ sich trefflich über deren gute und schlechte Entscheidungen reden und die Verantwortung nach oben delegieren. Heute ahnen wir, dass das nicht mehr reicht. Die Mitverantwortung an meinem Arbeitsplatz wird immer wichtiger. Das bedeutet jedoch auch, dass gerade bei unternehmerischen Entscheidungen der Alleingang der Unternehmer nach wie vor angesagt sein kann.

Ambivalenz: Sich nicht zwischen als gleichwertig erachteten Alternativen entscheiden können mit dem Gefühl der Zerrissenheit. Buridans Esel ist zum Symbol dafür geworden: Er verhungert zwischen zwei Heuhaufen, weil er sich für keinen der beiden entscheiden kann. Auch bekannt unter dem Begriff Dilemma. Dilemmata sind alle Formen des unentschiedenen “Entweder-oder”. Entweder weiß oder schwarz, entweder links oder rechts. Das Tetralemma erweitert das Denken und die Handlungsoptionen um ein “Sowohl-als-auch”.

Über Bauchentscheidungen allein zu reden oder schreiben, bzw. ihre Wirksamkeit besonders hervorzuheben, ist neuerdings populär. Die Trennung “Bauch – Kopf” ist sehr fragwürdig. Sie entspricht nicht der Wirklichkeit des Entscheidens (weder von Personen noch Organisationen). Deshalb ist sie genauso irreführend wie die jahrzehntelang geübte Betonung von “Rational Choice”, wie sie in der klassischen BWL immer noch erfolgt.

Face Reality nimmt im Prozess des Entscheidens eine Schlüsselrolle ein. Wie in jedem Prozess sind die Anfänge auch im Entscheiden besonders prägend für den weiteren Verlauf. Unangenehm, aber wahr: Wer sich nicht der Wirklichkeit und anderen Perspektiven der Wahrnehmung der Wirklichkeit stellt, hat von Anfang an ziemlich schlechte Karten, erfolgreich zu sein. Deshalb: Je früher desto besser, wenn eine nachhaltig gute Entscheidung notwendig ist.

Fehlerkultur: Die Art und Weise, wie mit Fehlern und Scheitern umgegangen wird, welche Konsequenzen daraus gezogen werden, prägt das Entscheiden und damit den Umgang mit Risiken in der Organisation enorm. Dürfen Fehler passieren, werden sie als Chance für künftiges Lernen gesehen? Oder werden aus Angst vor negativen Konsequenzen Fehler eher geleugnet, verheimlicht, verborgen, um sich zu schützen? Konzentriert sich die Organisation auf Schuldzuweisungen, statt die Fehlerursachen zu beseitigen? Sicher ist: eine „gute“ Fehler- und neugierige Lernkultur machen das Entscheiden in der Organisation viel leichter und schneller.

Friedhof der Entscheidungsvorlagen: Wer kennt sie nicht, die aufwendig und kostenintensiv erstellten Entscheidungsvorlagen für hochrangige Gremien der Organisation, die sang- und klanglos zu den Akten gelegt werden? Es würde sich lohnen, sie dem Feedbackvorgang im Entscheidungsprozess zur Verfügung zu stellen, anstatt sie unbeachtet zu beerdigen. Der offene und unverstellte Blick auf den Prozess und das Ergebnis der Entscheidung macht aus Fehlern Lernchancen.

Funktionen und Rollen sind nützliche Unterscheidungen beim Entscheiden und Verantworten in Organisationen. Die vier Funktionen „Leitung, Verhandlung, Mitgliedschaft und Beratung“ definieren je ganz eigene Verantwortlichkeiten. Der Leiter einer Organisation z.B. trägt die Verantwortung für das Entscheiden seiner Organisation, ob er nun selbst entscheidet oder nicht. Ein Team-Mitglied verantwortet „nur“ seine eigenen Entscheidungen. Im Unterschied dazu gibt es ganz viele Rollen, die das Verhalten beim Entscheiden beschreiben. Die Entscheider, Entscheidungsvorbereiter, Umsetzer, Querdenker, Opponenten, Zustimmer etc. erzeugen eine Fülle an nützlichen Rollen beim Prozess des Entscheidens.

Entscheiden stellt die wirksamste und ehrlichste Art und Weise dar, die hohe Komplexität der Umwelt zu reduzieren. Es reduziert die vielen potenziellen Möglichkeiten auf das, was real getan und umgesetzt werden wird.

Wann ist Kreativität beim Entscheiden angesagt? Immer dann, wenn das routinierte Entscheiden nicht mehr ausreicht. Also insbesondere bei komplexen und risikoreichen Entscheidungssituationen. Dann gilt es Zeit, Kraft und Arbeit in kreative Ansätze zu investieren, Lernschleifen einzuplanen und einzubauen. Diszipliniertes Feedback, versehen mit Systematik und den notwendigen Prozessiterationen, zu nutzen, ist dabei die Methode der Wahl. Die Innovative Organisation wird’s Ihnen danken.

Im Land der Suche lassen sich die Alternativen entdecken, auf Herz und Nieren überprüfen, gegeneinander abwägen und bewerten. Man staunt, wie viele sichtbar werden, wenn man sie sehen will und sich ohne vorgefasste Meinung darauf fokussiert. Dies gelingt umso besser, je mehr Blickwinkel, Standpunkte, Hoffnungen, Befürchtungen, Ängste, Zuversicht etc. in diesen Suchprozess auf dem Weg zum Beschluss einfließen.

Lust am Entscheiden: Entscheiden ist schön. Entscheiden ist Gestalten. Entscheiden macht Spaß, es ist zutiefst menschlich. Sich bewusster, regelmäßiger und durch Üben immer professioneller mit Entscheiden zu beschäftigen, steigert das Niveau der Arbeits- und Lebensfreude – auch und insbesondere in Organisationen. Entscheiden ist ein Lebenselixier, das Sicherheit und Gelassenheit gibt – ohne unerwünschte Nebenwirkungen!

Ohnmacht ist als Gefühl in Organisationen häufig anzutreffen und tritt gemeinsam mit der Machtausübung als ihre Schwester auf. Je stärker sich die Betroffenen auf ihre realen Möglichkeiten und Optionen besinnen, die sie trotz aller Machtausübung anderer haben, umso eher sind diese einschränkenden Gefühle überwindbar.

Partizipation: Eine Kultur und Praxis des Mitentscheidens ist die glaubwürdigste und ultimative Form von und die fortgesetzte Stimulanz für Interesse, Motivation, Engagement und Entwicklung der Mitarbeiter. Und mehr noch: Trotz oder gerade wegen aller aktuell weltweit zu beobachtenden Rückfälle in autokratische Führungs-/Regierungsformen sind wir überzeugt, dass der Kultur und Praxis des Mitentscheidens die Zukunft gehört. Und noch mehr: Sie mag sogar ein zentral wichtiger Wettbewerbsvorteil Europas im globalen Wettbewerb sein bzw. werden.

Quick-Fix; Shit-Back-Garantie: Die meisten Entscheider kennen das: Wir denken, die Sachlage ist klar, die beste oder naheliegende Möglichkeit ist schnell gefunden. Wir entscheiden fix, was und wie es gemacht wird. Wunderbar – abgehakt. Das geht gut, wenn das Thema eingegrenzt und einfach ist, wenn es nur geringe Auswirkungen auf anderes und andere in der Organisation hat. Bei komplexen Entscheidungen mit hohem Risiko und vielen Beteiligten wie Betroffenen ist der Quick-Fix jedoch der schnurgerade Weg zur Shit-Back-Garantie. Oftmals wird das erst am Widerstand und der Ressourcenverschwendung in der Umsetzung gemerkt.

Risikokompetenz ist die Fähigkeit, auch mit Situationen umzugehen, in denen nicht alle Risiken bekannt sind und berechnet werden können.“ (Gerd Gigerenzer) In unserem Sprachgebrauch ist es üblich, Risiko mit Gefahr gleichzusetzen. Aber jedes Risiko hat auch eine Chancenseite. Deshalb behandeln wir den Begriff des Risikos janusköpfig: Risiko = Chance und Gefahr. Risiken sind nämlich eine Frage des Standpunkts, sie sind nicht objektiv. Von den einen werden sie als etwas Gefährliches bzw. Bedrohliches betrachtet, von anderen dagegen in der Hauptsache als Chance bzw. Gelegenheit.

Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better. (Samuel Beckett) Tragisch wird das Scheitern nur, wenn man es leugnet: Auf diese Weise lernt man nichts daraus. Ebenso wenig kann man die große Erleichterung nach dem Sich-Eingestehen des Scheiterns erleben und genießen. Das Leugnen des Scheiterns oder der Fehleinschätzung versperrt gute neue und andere Wege.

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